— Decision Time
Tief denken oder quer denken?
Manche Probleme werden besser, wenn man tiefer in sie hineinbohrt. Andere erst, wenn man aufhört zu bohren und sich fragt, warum man eigentlich genau dort angefangen hat.
Methodische Anmerkung: „vertikales“ und „horizontales Denken“ sind hier Arbeitsbegriffe für zwei Denkbewegungen, keine etablierte psychologische Persönlichkeitstypologie.
Tiefe verbessert Antworten
Vernetzung kann die Frage verändern
Auch Unternehmen haben bevorzugte Denkbewegungen
Die eigentliche Kompetenz liegt im Wechsel
Tiefe verbessert Antworten
Unternehmen sind für vertikales Denken gebaut.
Marketing hat Marketingexperten.
Sales hat Vertriebsexperten.
Finance hat Finanzexperten.
Produktentwicklung hat Entwickler.
Mit Erfahrung entsteht Tiefe. Begriffe werden genauer, Methoden besser, Muster vertrauter.
Das ist keine Schwäche moderner Organisationen, sondern eine ihrer wichtigsten Leistungen.
Auch Innovationsforschung findet einen eigenständigen Wert von Tiefe. Eine Untersuchung bei 3M unterschied ausdrücklich zwischen Wissensbreite und Wissenstiefe. Breitere Expertise hing stärker mit der Menge erzeugter Erfindungen zusammen; tiefere Expertise stärker mit technisch einflussreichen Patenten. Besonders wertvolle Innovatoren verbanden beide Dimensionen.
Tiefe verbessert also nicht bloß bestehende Arbeit.
Sie kann Dinge ermöglichen, die ohne Spezialisierung überhaupt nicht entstehen könnten.
Das Problem beginnt erst, wenn aus einem tief bearbeiteten Problem automatisch ein richtig definiertes Problem wird.
Vernetzung kann die Frage verändern
Nehmen wir ein Unternehmen mit schwachen Vertriebsergebnissen.
Vertikal betrachtet könnte die Frage lauten:
Wie verbessert Sales seine Conversion Rate? Dann werden Gesprächsleitfäden untersucht, CRM-Prozesse optimiert, Leads qualifiziert und Vertriebler trainiert. Alles plausibel.
Horizontal betrachtet könnte dagegen plötzlich auffallen:
Der Vertrieb verkauft möglicherweise ein schwer verständliches Produkt. Oder der Preis zieht die falschen Interessenten an. Oder Marketing erzeugt viel Reichweite in einer Gruppe, die gar nicht kaufen kann.
Oder das Produkt adressiert ein Problem, das die Zielgruppe deutlich weniger dringend empfindet als intern angenommen.
Dann ist die Vertriebsfrage nicht verschwunden.
Aber ihr Problemraum hat sich verändert.
Genau dafür gibt es in der Strategieforschung einen interessanten Begriff: Reframing. Neben Intuition und analytischem Denken beschreiben Forscher Reframing als eigene kognitive Strategie, bei der nicht nur Informationen innerhalb des bestehenden Entscheidungsrahmens verarbeitet werden, sondern die Hintergrundannahmen dieses Rahmens selbst noch einmal zur Disposition stehen. ResearchGate
Das ist horizontales Denken in unserem Sinn.
Es bedeutet nicht: oberflächlicher denken, sondern seitwärts prüfen, womit das Problem noch verbunden sein könnte.
Unternehmerische Opportunity-Recognition funktioniert teilweise ähnlich. Erfahrene Unternehmer erkennen häufiger Muster zwischen zunächst getrennt erscheinenden Entwicklungen – etwa Technologie, Märkten, demografischen Veränderungen oder Regulierung. Erfahrung erzeugt mentale Modelle, mit denen solche Punkte verbunden werden können.
Auch quer zu Denken braucht also Wissen. Nur wird dieses Wissen anders bewegt.
Auch Unternehmen haben bevorzugte Denkbewegungen
Hier wird die Frage interessanter als „Sind wir ein Unternehmen voller Generalisten oder Spezialisten?“
Denn ein Spezialist kann horizontal denken.
Und ein Generalist kann sich für Tage extrem tief in eine einzelne Frage hineinarbeiten.
Die bessere Frage lautet: Welche Denkbewegung erleichtert unsere Organisation – und welche erschwert sie?
Das lässt sich an Recruiting erkennen. Suchen Stellenprofile vor allem nach immer tieferer Erfahrung innerhalb bereits definierter Kategorien? Oder gibt es Rollen für Menschen, die zwischen Produkt, Markt, Technologie, Kommunikation und Kunde übersetzen können?
Es zeigt sich im Sales. Darf Vertrieb nur seinen Funnel verbessern? Oder kann aus Kundenbeobachtungen die Erkenntnis zurück ins Unternehmen wandern, dass Preis, Produkt oder Positionierung verändert werden sollten?
Es zeigt sich im Marketing. Optimieren SEO, Social, Content und Performance jeweils ihre eigenen Kennzahlen? Oder gibt es jemanden, der sehen kann, was der Kunde als eine einzige Customer Journey erlebt?
Und es zeigt sich bei neuen Märkten. Wird bestehendes Fachwissen immer weiter vertieft? Oder kommen Signale aus angrenzenden Kategorien überhaupt dort an, wo strategische Entscheidungen fallen?
Forschung zu sogenanntem Boundary Spanning zeigt durchaus Vorteile solcher Grenzüberschreitungen für Innovation und Performance. Gleichzeitig steigt die Belastung durch Rollenkonflikte. Horizontales Arbeiten hat also Kosten.
Auch die Forschung zu cross-funktionaler Zusammenarbeit ist entsprechend unbequem: Mehr Integration ist nicht automatisch besser. Wirkung hängt davon ab, welche Funktionen wann und für welche Aufgabe zusammengebracht werden.
Das ist wichtig. Die Lösung für Silos lautet nicht: Silos abschaffen.
Spezialisierung ist wertvoll. Die interessantere Frage lautet: Wo brauchen wir Grenzen – und wo brauchen wir jemanden, der sie überschreiten kann?
Die eigentliche Kompetenz liegt im Wechsel
Vertikales Denken hat eine Gefahr: Man kann eine immer bessere Antwort auf die falsche Frage produzieren.
Horizontales Denken hat ebenfalls eine: Man kann jede Frage mit fünf weiteren Fragen verbinden, bis irgendwann niemand mehr entscheidet.
Deshalb dürfte auch hier die eigentliche Kompetenz nicht in einem Denkmodus liegen, sondern im Wechsel.
Die Forschung zu kognitiver Flexibilität zeigt genau in diese Richtung: Erfahrene Entscheider schneiden besser ab, wenn sie den kognitiven Prozess an die Struktur des Problems anpassen können, statt unabhängig vom Problem immer dieselbe Strategie einzusetzen. SMS
Für ein Unternehmen heißt das möglicherweise:
Erst horizontal genug, um sicherzugehen, dass wir am richtigen Problem arbeiten. Dann vertikal genug, um es wirklich zu lösen.
Auf der adtracktive-Startseite steht dazu bereits eine sehr passende Arbeitsregel: Es wird keine Lösung empfohlen, solange nicht klar ist, was das Problem ist – und ob überhaupt eines besteht. Gleichzeitig werden Relevantes und Ablenkung getrennt und anschließend konkrete nächste Entscheidungen beziehungsweise testbare Versionen vorbereitet.
Das ist eigentlich schon eine kleine horizontale-vertikale Sequenz.
Zuerst den Problemraum prüfen. Dann fokussieren.
Dann tief genug werden, dass etwas entschieden und getestet werden kann.
Wer nur tief denkt, sieht möglicherweise nicht mehr, was neben dem Loch liegt.
Wer nur quer denkt, gräbt womöglich überhaupt keines.
Das Wichtigste auf einen Blick
KEY POINT #1
Tiefe und Breite sind keine Gegner. Sie erzeugen unterschiedliche Arten von Erkenntnis.
KEY POINT #2
Horizontal denken heißt nicht oberflächlich denken. Es heißt, Beziehungen und Problemgrenzen zu prüfen.
KEY POINT #3
Organisationen können Denkmodi begünstigen. Silos, Stellenprofile, KPIs und Zuständigkeiten beeinflussen, welche Fragen überhaupt sichtbar werden.
KEY POINT #4